В 2015 году в Украине более 50% рынка строительных работ могут занимать новые игроки

25 сентября 2015 г.
В 2015 году в Украине более 50% рынка строительных работ могут занимать новые игроки

С постепенным выходом экономики из кризиса, строители воспрянут духом. Но правила игры на этом рынке изменятся. Впрочем, как и его участники. К 2015 году в Украине более 50% рынка строительных работ могут занимать новые игроки.

Преимущественно это будут дочерние компании зарубежных строительных компаний, а также украинские компаний, успевших адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса. Тем же, кто привык полагаться на старый  добрый «авось», останутся лишь некоторые сегменты государственного заказа, заказы от «своих» девелоперов и незначительные рынки мелких строительных подрядов. На стройках будут работать те же украинские рабочие, а вот собственниками и менеджерами подрядных компании будут специалисты из Турции, Польши, Словакии, Германии и России. Возможен ли такой сценарий развития рынка? Вполне возможен.

Кризис резко усилил конкуренцию на строительных рынках Европы. В сложившейся ситуации одной из возможностей для зарубежных строительных компаний является выход на рынки соседних стран, с менее развитыми управленческими и строительными технологиями. Одним из таких рынков является Украина. Например, турецкие строительные компании заработали в 2010 г. 20 млрд. долл. вне Турции. 28% от этой суммы приходится на страны СНГ.

Что могут предложить зарубежные строительные компании украинским заказчикам и инвесторам?

Лучшие иностранные компании имеют четкое рыночное позиционирование позволяющее идентифицировать их как профессионалов в определенном виде работ  (земляные работы, общестроительные работы, инженерные сети и т.п.) и рыночном сегменте (жилое многоэтажное, коттеджное, торговое, гостиничное строительство и т.п.) Участие в международных проектах позволяет им получать выгодное  финансирование операционной деятельности как у себя в стране, так и в Украине. И самое важное – данные компании умеют эффективно планировать и организовывать строительный процесс. Закрепляясь на развивающихся рынках, они могут быстро адаптироваться под особенности конкретной страны, добиваться высокой производительности и качества выполнения работ.

Скептики скажут, что в арсенале украинских строительных компании находится достаточно аргументов, способных обеспечить им долгосрочную конкурентоспособность. Особенно среди этих аргументов выделяют: способность эффективно решать вопросы с местными чиновниками; знание национального строительного законодательства; доступ к местным дешевым строительным материалам; низкая стоимость рабочего персонала, а как следствие - низкая стоимость работ. Все это так, но ведь ситуация изменилась. И будут ли данные аргументы  факторами, способными обеспечить устойчивую конкурентоспособность строительной компании в ближайшие годы, еще вопрос.

Несмотря на все посткризисные и политические сложности, правительство  Азарова начало и достаточно успешно реализует стратегию дерегуляции строительного рынка и повышения инвестиционной привлекательности рынка недвижимости. Если эти реформы будут завершены, хотя бы частично, «строители-специалисты» по решению вопросов с местными чиновникам утратят данное конкурентное преимущество. В них попросту отпадет необходимость или их наличие не будет определяющим при выборе подрядчика.

В результате кризиса на рынке строительных материалов Украины меняются не только продукты, каналы их продвижения, но и процессы работы со строительными компаниями. Уже сегодня, при крупных ритейлерах стройматериалов  работают оптовики, ориентированные на комплексное обслуживание строительных компаний. Активно используя достижения современных информационных технологий, в ближайшее время они предложат строителям европейские технологии управления снабжением строительной площадки. Такие изменения  на рынке минимизируют конкурентные преимущества компаний, основанные на способности «достать» материалы по наиболее низкой цене. На первый план выйдет способность компании детально планировать объемы и графики поставки материалов.

Некоторые эксперты считают, что с началом роста рынка недвижимости девелоперы и инвесторы вернутся к докризисной практике создания собственных подрядных организаций и выбора внешних подрядных компании по критерию стоимости работ. Не уверен, и вот почему.

Во-первых, за время кризиса большинство инвестиционно-девелоперских компаний практически расформировали свои строительные подразделения. На их восстановление и выведение на новый технологический уровень потребуются ресурсы и время, во многом время собственников, как лидеров преобразований.  Не все захотят этим заниматься.

Во-вторых, после кризиса, большинство девелоперов восстановят работу с банковским долговым финансированием, как с наиболее доступным ресурсом. Однако если раньше до начала поступления денег от продажи, например жилой недвижимости, девелоперу требовалось привлечь 15-30% финансирования, то после кризиса  нужно будет минимум 60-70% собственных и заемных средств. В этой ситуации  решающим аргументом будет способность строителя обеспечить максимально короткие сроки строительства и, как следствие, минимизировать затраты девелопера  на обслуживание кредитов. Девелоперам будет выгоднее разделить финансовые риски с внешним подрядчиком, от которого все чаще будут требовать финансовых гарантий соблюдения сроков строительства, без снижения требований к стоимости и качеству работ.

Какие же практические рекомендации можно дать украинским строительным компаниям? Все зависит от положения конкретной компании, но можно выделить две рекомендации способные заложить надежную основу для успеха компании:

1. Проанализируйте, насколько эффективна существующая  стратегия  рыночного позиционирования. При необходимости разработайте новую стратегию.

Наличие четкой, согласованной между акционерами и менеджерами стратегии развития бизнеса – основа для осуществления дальнейших преобразований в компании.

У каждой компании есть свой накопленный опыт, компетенции, возможности для развития. Исходя из этого, а также понимания конкурентной ситуации, компания должна определиться: в каких сегментах рынка работать, в каких регионах, на какие продукты и услуги делать ставку в перспективе, как минимум, 2-3 года.  Так же важно понять будет ли компания развиваться самостоятельно или воспользуется механизмами слияния и поглощения, альянсов с партнерами.

2. Начните работу, направленную на повышение операционной эффективности бизнеса.  Оптимизируйте критичные для вашей компании внутренние  процессы.

Не результаты строительства, а эффективность процессов их достижения  обеспечивают строительной компании долгосрочный успех и прибыль. Именно от способности компании организовать эффективные внутренние процессы, во многом будет зависеть ее конкурентоспособность.

Как правило, основными причинами срыва проектов являются неэффективные  действия по планированию и организации внутренних процессов компании. В среднем, из-за не эффективной организации работ, себестоимость строительного проекта увеличивается на 20-50%.

Кардинально изменить ситуации с производительностью и внутренней  эффективностью компании, можно лишь посредством проведения системной работы по выделению и оптимизации бизнес-процессов компании. Среди процессов, на которые стоит обратить первоочередное внимание можно выделить следующие: «Продажа услуг строительного подряда», «Поиск и внедрение новых строительных технологий», «Детальное планирование и контроль выполнения графиков», «Поиск и первичная аттестация  временного рабочего персонала», «Управление изменениями в проекте», «Выполнение работ на строительной площадке» и т.п.

Изменение процессов и структуры компании, является наиболее сложной и трудоемкой работой для менеджмента компании. В зависимости от глубины и скорости необходимых преобразований применяют различные управленческие методики. К наиболее распространенным методикам оптимизации бизнес-процессов можно отнести концепции: BPR (Реинжениринг/инжениринг процессов «с нуля»), CPI (Постоянное  совершенствование процессов), Lean Production (Организация бережливого производства), 6 Sigm (Минимизация дефектов и отклонений  в результативности услуг) и т.д.

В заключение стоит отметить, что изменение стратегии и внутренних процессов строительных компаний достаточно длительный и трудоемкий проект. Он требует особого внимания и поддержки со стороны собственников и первого руководителя компании.

Компании, которые несмотря на все трудности, смогут измениться сейчас,   заложат основу для процветания на ближайшие 5-10 лет.

Величко Владимир Борисович
Управляющий партнер,
Консалтинговая компания «Headway Strategy»



Комментарии

Еще никто не оставлял комментариев к данному материалу.

Добавить комментарий



Похожие статьи

Remadeys