Доверия не заслуживают. Информация к размышлению

Пару лет назад Никита Пьянков, менеджер американской консалтинговой компании Analysis Group, попытался измерить степень взаимного доверия людей в разных странах — России, США и ЮАР. В то время он работал над своей диссертацией для Гарвардской школы государственного управления им. Джона Кеннеди. Одной из подопытных групп стала группа, состоявшая из российских студентов и пенсионеров. Оказалось, что не только российские пенсионеры намного больше доверяют друг другу, но и студенты намного больше склонны верить им, чем сверстникам.

“Уровень взаимного доверия в России неуклонно снижается”, — соглашается Татьяна Скрипкина, профессор психологии Ростовского государственного университета и автор книги “Психология доверия”. В прошлом году Скрипкина проводила общероссийское исследование, в котором приняли участие свыше 2000 респондентов разных возрастных групп. Более-менее приемлемый уровень доверия наблюдается среди людей старше 40 лет с высшим образованием. А в остальных группах результат неутешителен. “В стране формируется новое поколение людей, не склонных и не способных доверять друг другу”, — говорит Скрипкина. И это тревожный симптом. “Взаимное доверие лежит в основе социального капитала, от которого напрямую зависит благополучие общества, в том числе и материальное”, — напоминает она.

Скрепляющий ресурс
Большинству компаний необходимы два ключевых ресурса: правила (дисциплина, оргструктура, бизнес-процессы) и доверие (взаимовыручка, сотрудничество, стахановский порыв), отмечает Алексей Савченко, партнер хедхантинговой компании RosExpert. Оба ресурса позволяют сотрудникам снизить уровень неопределенности, сделать ситуацию более предсказуемой и понятной.

В принципе организация может выжить и без одного из них, считает он: “Но только в течение короткого времени”. Например, на этапе становления компании. “Структура пока не сложилась, правила — не прописаны, поэтому компания может добиваться результатов исключительно за счет взаимного доверия”, — отмечает Савченко. И наоборот, в компаниях, добившихся стабильности, роль взаимного доверия несколько снижается. Но в ситуациях, которые требуют быстрой адаптивности, быстрого обмена знаниями, быстрой реакции на изменения в окружающей среде, доверие — совершенно необходимый элемент. “Работа всех без исключения крупных международных консалтинговых компаний в конечном итоге держится на доверии”, — говорит Савченко, предыдущим местом работы которого была международная консалтинговая компания Boston Consulting Group.

Потеря взаимного доверия сказывается на финансовых показателях компании и ее положении на рынке, отмечает он. В начале 2000-х Савченко консультировал крупный европейский инвестиционный банк. К тому времени говорить о каком-либо доверии между лондонским и парижским офисами компании не приходилось. Дошло до того, что междоусобные войны начали выплескиваться на первые страницы Financial Times. Сотрудники увлеклись настолько, что не замечали, что ведут компанию к разрушению. Но это было прекрасно видно клиентам банка. В результате в течение года он опустился на несколько позиций в рейтингах инвестбанков Великобритании.

Вера и деньги
Мало кто сомневается, что, если сотрудники доверяют друг другу, компания работает более эффективно. Как показало исследование международной консалтинговой компании Watson Wyatt, компании, поддерживающие атмосферу доверия, приносят в среднем вдвое большую прибыль своим акционерам.

“Но не надо думать, что компании всегда надо быть сплоченным коллективом, — отмечает Роман Тышковский, старший консультант консалтинговой компании Personnel Care. — Здесь все, как в браке, иногда нужно брать паузу и отдыхать”. Уровнем доверия в компании можно и нужно управлять. Но чтобы ситуация в компании не вышла из-под контроля, важно выполнить по крайней мере два условия. “Во-первых, нужно одинаково платить за одинаковый труд, — говорит Тышковский. — Во-вторых, создать условия для открытого обмена мнениями внутри компании”. И в соблюдении этих условий Тышковский не видит ничего невозможного. Ведь если нет оснований для недоверия, сотрудники склонны друг другу доверять, считает он.

Заразиться недоверием совсем несложно. В начале 90-х гг. Савченко работал в американской биотехнологической компании BioGen. “Когда я устраивался в эту компанию, в ней работало всего около 250 сотрудников, хотя годовой оборот подходил к $1 млрд. Через два года там работало уже свыше тысячи человек. В компанию пришло много менеджеров — профессионалов в управлении, но ничего не понимающих в технологии. Коллектив потерял свою однородность, — рассказывает он. — Мне пришлось наблюдать, как всего за два года доверие в компании почти полностью растворилось”. “Легко доверять тому, кто похож на тебя”, — отмечает он. В России доверяют только “своим”, говорит Игорь Гурков, профессор Государственного университета Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ) и автор книги “Стратегия и структура корпораций”. “Свои” — это люди, практически полностью совпадающие по психотипу, образованию, социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, происхождению, национальности, цвету кожи и проч.), отмечает он.

Сослагательное успеха
“Забудьте о безусловной порядочности”, — говорит Гурков из ГУ-ВШЭ. В России взаимное доверие может быть основано только на совпадении интересов. К сожалению, практически в любой организации такое совпадение не может длиться долго. Все возможные интересы можно свести к пяти базовым: деньги, власть, любопытство, слава и покой, напоминает он. “Проблема в том, что у разных людей эти базовые интересы распределены в разных пропорциях, — отмечает он. — Да и пропорции меняются со временем”. Если на этапе становления бизнеса интересы основателей в целом могут совпадать, то со временем почти неизбежно расходятся. Кого-то больше интересуют деньги, а кого-то власть. Кто-то готов пожертвовать славой ради денег, а кто-то считает, что заработал достаточно, и хотел бы покоя.

К тому же в большинстве российских компаний нарушается элементарный баланс прав. “У руководителей любого уровня есть неограниченные права наказывать, но нет никаких прав вознаграждать. А доверие между руководителями и подчиненными возможно, только если такой баланс есть”, — говорит Гурков.

На сотнях примеров ему приходилось наблюдать одну и ту же динамику доверия в российских компаниях. За этапом фокусировки (например, на этапе становления бизнеса) почти неизбежно следует этап дистанцирования (руководителей от подчиненных, функций друг от друга), расфокусировки, распада и гибель. Если только не находится харизматический лидер, которому удастся разбежавшиеся по сторонам интересы вновь собрать воедино, или, другими словами, “выкупить” у ключевых сотрудников компании, полагает Гурков.

Восстановить доверие в компании можно только на совсем новых основаниях, говорит Скрипкина из Ростовского госуниверситета. Но эта работа по объединению интересов невозможна, если сохраняется дистанция между руководителями и подчиненными. В группах, отношения в которых построены по принципу “ты начальник, я дурак”, доверие не восстанавливается, резюмирует Скрипкина. “Как ни размахивай кнутом, если считаешь подчиненных стадом, они все равно будут разбегаться в разные стороны”, — резюмирует Гурков