КорPRативная культура

10 октября 2006 г.

Что необходимо предприятиям — большим и малым — для того, чтобы развиваться в условиях сегодняшней гиперконкуренции? Как показывает опыт наиболее успешно работающих компаний в мире, повышению конкурентоспособности предприятия, эффективности производства и управления способствует активное формирование и использование специфических норм, ценностей, базовых принципов и современных методов управления производством. Эти компании давно осознали, что движение капитала, не освященного идеей, не приводит в движение массы и, в конечном счете, неэффективно.

В АО «УПЭК» с 2002 года реализуется PR-проект «Формирование корпоративной культуры». Автор проекта  Галина Николаевна Лантушко — PR-директор УПЭК. На V-м Международном PR-фестивале проект признан лучшим в номинации «Внутрикорпоративные общественные коммуникации».

 

Образование

Педагогический институт, специальность — филолог.

Харьковский государственный университет, специальность — психолог.

Харьковский государственный университет, аспирантура, специальность — психолог.

 Харьковский экономический университет, специальность — экономист.

 

Внутрикорпоративный  PR промышленных компаний

Эффективная корпоративная культура — культура того,как добиваться намеченных результатов.

Одним из ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе является высокая корпоративная культура. Ее формирование — задача внутрикорпоративного PR.  Инициирование в компании УПЭК PR-проекта «Формирование корпоративной культуры» связано  с тем, что  в 2001 в состав корпорации вошло несколько разнопрофильных промышленных предприятий. Каждое — со своими  многотысячными коллективами, историей, традициями. Возникла необходимость определить миссию и стратегию развития компании, создать корпоративную систему управления. На этом этапе развития организации мы столкнулись с рядом различных проблем. PR–проблема состояла в том, что предприятия, вошедшие в УПЭК, были объединены лишь формальными признаками — не было:

·         единой философии ведения бизнеса

·         понятных принципов деятельности

·         выстроенной системы связей и взаимодействия

·         понятных и разделяемых сотрудниками корпорации ценностей, традиций, способов постановки и ведения дела,

т.е. корпоративной культуры.

  Цели

Исходя из вышесказанного, мы  определили цель проекта и целевые группы.

 PR -цель — достичь изменений в сознании и поведении сотрудников компании, сформировать образ коллективного «мы», основанный на реальном стремлении  к поддержанию длительных взаимовыгодных интересов.  Именно на базе этих изменений происходит формирование корпоративной культуры нашей компании.

 

Целевые группы:

1.       учредители, топ-менеджеры, ведущие специалисты предприятий;

2.       среднее управленческое звено;

3.       рабочие.

 

Коллектив

Корпоративная культура (далее-КК) есть у каждой организации — и у огромной корпорации, и у маленькой фирмы. У каждого объединения людей существует некая коллективная сила, дух, обладающие определенной энергией, которая задает направление и ритм деятельности сообщества. По сути, это коллективное поведение сотрудников организации, которое отличает членов данного коллектива от работников других предприятий. Для того чтобы понять, какова КК организации, следует ли в ней что-то менять и как это делать, необходимо провести исследование состояния  КК. Это позволит определить основные составляющие КК  компании, которые необходимо сформировать. Для достижения цели PR–проекта необходимо взаимодействие со всеми внутренними структурными подразделениями компании. На этапе исследования особенно важно тесное сотрудничество с управлением HR.

 

Методики

Одна из методик, которую мы использовали для проведения исследования, — анкетирование.  Рассмотрим блоки, из которых можно составить анкету с целью изучения КК, и ориентировочные вопросы по каждой теме.

Тема первого  блока: «Девизы, лозунги, символы».

 

  1. Существуют ли в компании девизы, слоганы, символы?
  2. Какие ценности компании они выражают?
  3. Если есть фирменный знак, то насколько  точно в нем выражены ценности организации?

 

Второй блок: «Мифы, легенды, герои».

1.       Существуют ли в компании мифы, легенды об истории организации: о предыстории создания компании; о том, как она создавалась; о наиболее ярких победах в бизнесе (производстве), личностях, преодолении трудностей, комических эпизодах и др.

Для того чтобы понять систему ценностей, стандарты поведения сотрудников, можно задать следующие вопросы:

1.       Существует ли у компании единая стратегия развития?

2.        Имеют ли подразделения компании собственные цели в рамках общей стратегии?

3.       Каким образом сотрудники информируются о КК компании: знают до прихода в компанию из СМИ; по слухам; узнают в процессе приема на работу; в ходе специальных программ адаптации;  из внутренних средств СМИ; не узнают никогда; др.

 

  1. Знают ли об элементах КК за пределами компании — внешняя общественность?

 

«Ритуалы, традиции, мероприятия»:

 

  1. Существуют ли в компании ритуалы, традиции?
  2. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных сотрудников, подразделений?
  3. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
  4. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании ритуалы, традиции, специальные мероприятия?

 

 

Важно понимать, что результаты PR-проекта по формированию КК относятся к «стратегическим» факторам формирования нематериальных активов компании. И  помимо непосредственного эффекта присутствует и «отложенный эффект». Поскольку проект сопровождается соответствующей работой с персоналом, налицо «опосредованность эффекта», связанная с формированием системы оценки, подбора, ротации, обучения персонала. Поэтому в анкету по изучению КК целесообразно включить  вопросы на тему: «Стиль управления, иерархия, структура компании»:

1.       Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?

2.        Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?

3.       Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника и насколько они содержательны?

4.        Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?

5.       Приветствуется ли инициатива в компании? Наказуема ли инициатива?

6.       Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?

7.       Насколько любой сотрудник может высказывать критическое мнение?

Для понимания направленности кадровой политики можно задать следующие вопросы:

1.       Кто в первую очередь получает вакантную должность: сотрудники компании; люди «со стороны»; те и другие, прошедшие конкурс?

2.       Что необходимо для получения вакантной должности?

Особенности внутрифирменной коммуникации можно оценить по следующим вопросам:

1.       Сотрудник воспринимает своего коллегу как партнера, конкурента, приятеля, безразлично?

2.       Часто ли происходят конфликты между сотрудниками? Поддерживают ли сотрудники отношения после работы?

3.        Принято ли ориентироваться на мнение коллектива при принятии решений?

Важно понимать, как вводятся в корпоративную культуру новые сотрудники:

1.       Быстро ли адаптируется новый сотрудник?

2.        Есть ли ответственный за адаптацию?

Отдельный блок вопросов следует посвятить изучению существующей системы аттестации, оплаты труда, методов стимулирования, вопросу социальных гарантий:

1.       Существует ли система аттестации сотрудников?

2.       Известны ли в коллективе критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования труда?

3.       Может ли сотрудник точно сказать, как отразится на его вознаграждении повышение эффективности  работы?

4.       Является ли материальное стимулирование единственным способом поощрения?

Необходимо изучить и следующую тему «Карьера, ротация кадров, система обучения  и повышения квалификации».

1.       Могут ли сотрудники планировать свою карьеру в компании?

2.       Существует ли в компании  система обучения и повышения квалификации?

3.       Является ли значительным событием для сотрудников, например, перемещение одного из них по карьерной лестнице?

В отдельный блок вынесите следующие вопросы:

 

  1. Существуют ли в компании сформулированные положения КК?
  2. Каково, по вашему мнению, предназначение компании — ее миссия?

 

Как показывает опыт, применение анкеты особенно эффективно в первой целевой группе. Важно не раздавать анкету на руки, а беседовать с людьми и просить заполнить анкету в ходе беседы с вами. По итогам такой работы вы получите богатейший материал о состоянии КК организации. В целом исследование нужно планировать так, чтобы определить базовые элементыКК:

1.       основные цели, задачи, принципы деятельности организации (миссия, видение, стратегия);

2.       систему моральных ценностей работников, традиции, историю;

3.       фирменный стиль, культуру производства, корпоративный имидж;

4.       символику компании;

5.       права и обязанности работников;

6.       требования к персоналу;

7.       информационную культуру сотрудников;

8.       систему мотивации персонала.

Собственники

Еще одна важнейшая задача — вовлечение в PR-проект собственников бизнеса. Нельзя строить PR-менеджмент в организации без системного понимания руководством целей и задач PR-деятельности. Если речь идет о внутрикорпоративном PR акционерного общества, то результаты проекта можно связать с ростом стоимости компании на рынке акционерного капитала. В таком аспекте значительное и достаточно четко исчисляемое значение имеет нематериальная составляющая — корпоративная репутация, имидж.

 

PR-инструменты

Какие основные  PR-инструменты формирования КК?  Это, прежде всего, PR-мероприятия,  построенныена создании каналов коммуникации с целевыми аудиториями:

 

  •   организационно-деятельностные игры; семинары с элементами тренинга; тренинги по формированию КК; расширенные креативные фокус-группы;

 

·               выездные корпоративные собрания (на открытом воздухе; в помещениях, арендуемых за городом; выезд в другие регионы);

·               мероприятия по подготовке пакета информационных продуктов;

·               разработка паспорта фирменного стиля;

·               разработка корпоративной атрибутики (золотые и серебряные значки,  медали, грамоты, ценные подарки, сувенирная продукция);

·               специальные PR-события: пресс-конференции; брифинги; «круглые столы», пресс-завтраки;

·               корпоративные праздники (юбилеи предприятий и корпорации; день работников отрасли; календарные праздники; юбилей градообразующего предприятия);

·               внутрикорпоративные соревнования;

·                приемы (в т.ч. первых лиц государства, гос. администрации, зарубежных партнеров);

·               PR-мероприятия, сопровождающие открытие совместных предприятий (включая пресс-тур);

·               презентации: корпоративного сайта и внутрикорпоративной газеты; товаров и услуг; проектов.

 

Оценка

Как оценить степень сформированности КК? Следует помнить, что эффективность внутренних PR-проектов зависит прежде всего от того, насколько цели PR-менеджмента  связаны с целями компании в области стратегического маркетинга и менеджмента. Такой подход позволяет определить, что внутрикорпоративный PR следует рассматривать как инструмент внутрикорпоративного управления. Оптимальными критериями  формирования КК, на наш взгляд, являются следующие:

 

  • определение миссии, видения, стратегии организации;
  • построение оргструктуры и системы корпоративного управления;
  • создание  программных документов корпорации;
  • построение системы внутрикорпоративных  коммуникаций;
  • подготовка внутрикорпоративных изданий;
  • прирост паблицитного капитала организации

 

Для оценки эффективности PR-проекта по формированию КК целесообразно использование комплекса методов: «вкусового»; оценочного исследования; PR-аудита.

Во-первых, следует определить степень сформированности  миссии  и стратегических целей организации; оргструктуры и системы корпоративного управления;  базовых ценностей, основных элементов и функций корпоративной культуры; корпоративного стиля; системы внутрикорпоративных коммуникаций; внутрикорпоративных изданий — газеты,  сайта,  интранета.

Во-вторых, важно создание  базовых документов, например, в нашей корпорации — это: «Формирование корпоративной стратегии», «Положение о кадровой политике»,  «Кодекс корпоративной этики», «Дресс-код», «Регламент раскрытия корпоративной информации», проект «Положения о корпоративной культуре».

В-третьих, для оценки «отложенного эффекта» необходимо оценить формирование кадровой политики компании — создание системы оценки, подбора, ротации, обучения персонала.

 

ВЫВОДЫ

1.      Внутрикорпоративные PR-проекты следует рассматривать как инструменты корпоративного управления. Такой подходпозволяет выстроить системное управление КК компании.

2.      Важно понимать,что личность руководителя компании — носителя КК  — является, как правило, определяющим фактором в типе КК. Поэтому задача PR –специалиста —  вовлечь в проект собственников бизнеса  на самом старте проекта.

3.      Основные функции КК: формирование внутрикорпоративного имиджа; создание корпоративных традиций, ценностей; формирование у сотрудников понимания общности интересов единого «мы»;укрепление корпоративного духа и повышение лояльности сотрудников; инструмент мотивации; задание направления и способов деятельности всего коллектива.

4.      Ценность PR-проекта УПЭК в том, что, став  инструментом создания системы внутрикорпоративного управления, он позволил сформировать базовые принципы корпоративной культуры компании, сохранив при этом традиции предприятий.

5.      Актуальность PR-проекта обусловлена тем, что значение нематериальных активов, в частности корпоративной культуры, для успеха в конкурентной борьбе сегодня осознано всеми руководителями компаний-лидеров рынка.

 

Источник: журнал «Зеркало рекламі»



Комментарии

Еще никто не оставлял комментариев к данному материалу.

Добавить комментарий



Похожие статьи

  • Исследование Microsoft: цифровая культура находится на самом низком уровне за последние 4 года Исследование Microsoft: цифровая культура находится на самом низком уровне за последние 4 года
    Ко Дню безопасного Интернета, компания Microsoft представила результаты ежегодного исследования, посвященного культуре общения и личной безопасности в сети за 2019 год. На его основе также был составлен рейтинг стран по индексу цифровой культуры (Digital Civility Index, DCI).
  • Корпоративная культура Huawei: преданность и трудоголизм Корпоративная культура Huawei: преданность и трудоголизм
    Личность основателя сыграла важную роль в успехе компании
  • Кальянная культура:  что важно знать Кальянная культура: что важно знать
    Культура курения кальяна пришла к нам с Востока. Это особое таинство, которое уходит корнями к древности. Родиной кальяна принято считать Индию. Со временем древние персы переняли у индусов секреты курения ароматического табака и распространили их по всей Азии.
  • Культура меняет нас Культура меняет нас
    Студия Лебедева создала «лицо» для Года культурыСтудия Артемия Лебедева совместно с департаментом культуры Москвы выпустили серию рекламных плакатов для официального Года культуры.
  • Имидж организации и корпоративная культура Имидж организации и корпоративная культура
    Атрибутами имиджа организаций являются:o целостность стиля сотрудников - от уборщицы до генерального директора, стиль касается не только внешнего вида, но и поведения (стиль разговора по телефону секретаря, проведение совещаний);
  • Культура потребления алкогольных напитков Культура потребления алкогольных напитков
    Трудно придумать более сложное направление в маркетинге и брендинге, чем продвижение алкогольной продукции. Здесь переплелись и законодательные ограничения, связывающие руки, и непредсказуемость потребителя, пристрастия которого бывают весьма замысловаты.
  • Культура межличностных отношений в деловой сфере (Часть 2) Культура межличностных отношений в деловой сфере (Часть 2)
    Разнообразие деловой практики причиной возникновения различий между нормативными базами профессиональных этик, детерминированных спецификой определенной профессии. Существует общий кодекс профессиональной этики, в основе которого лежат такие универсальные правила:
  • Культура межличностных отношений в деловой сфере (Часть 1) Культура межличностных отношений в деловой сфере (Часть 1)

    Культура межличностных отношений в деловой сфере охватывает систему морально-этических принципов делового общения, которые позволяют эффективное взаимодействие субъектов профессиональной, предпринимательской, коммерческой деятельности - построение служащих, партнеров и др. Если общение в семье или в кругу друзей имеет преимущественно непосредственный характер и ориентировано на гармонизацию отношений ради них самих, то деловое общение опосредованное определенным делом - профессиональным или коммерческим интересом (интересами) и другие. Возникает оно на основе различных форм деятельности, в результате чего формируется отличная от других коммуникативных практик морально-этическая культура.

  • Бизнес-культура Японии (часть2) Бизнес-культура Японии (часть2)
    Культура общения в Японии требует извинений за каждую ошибку. Обычно японцы слушают собеседника, одобрительно говоря "да", "полностью так" и т.п.. Однако это означает лишь то, что они внимательно слушают, а соглашаются или нет, делать нельзя никаких выводов.
  • Бизнес-культура Японии (часть1) Бизнес-культура Японии (часть1)

    Культура делового общения в Японии очень похожа китайской, поскольку главным его императивом здесь также является установление "духа дружбы" и принцип чрезвычайной вежливости. Японцы приспосабливаются к западным технологиям и западному стилю в одежде, но ничего не теряют из своей культуры и национальных традиций.