От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия

22 января 2016 г.
От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Первый этап

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, и позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию, если оно негативное, и наоборот.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

 

Второй этап

Выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ.

Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

  • общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);
  • альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
  • альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто, например, использование новых вмдов рекламы: реклама на бумажных пакетах, подробнее на http://www.rena.ru/bumazhnye-pakety

 

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

  • лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
  • дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
  • фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

М. Портер и многие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ», стараясь сделать все вещи для всех людей.

Третий этап

Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

  • ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность);
  • уйти с некоторых рынков;
  • продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение;
  • продавать продукты на новых рынках (развитие рынка);
  • разрабатывать новые услуги (развитие продукта);
  • разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация).

Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап

После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг.

Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации).

При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг — это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака.

Пятый этап

Оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев:

  1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
  2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
  3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Из перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы.

Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.

Шестой этап

Состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Рассмотрим одну из известных моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки 43 важных видов бизнеса компании GE. Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»).

Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной.

Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.

В таблице приведен вариант модели GE/ McKinsey, предложенный Д. Дэем.

Таблица 1. Факторы для построения модели GE/McKinsey

В следующей таблице показаны варианты стратегического выбора по Дэю.

Таблица 2. Варианты стратегического выбора

Автор: Bлaдимиp Борисович Булгак, доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор; министр связи, информатики и космоса РСФСР (1990-1991), министр связи РФ (1991–1997), заместитель Председателя Правительства РФ (1997-1999), советник генерального директора «СЦС Совинтел».

 

 

 

http://www.elitarium.ru/



Комментарии

Еще никто не оставлял комментариев к данному материалу.

Добавить комментарий



Похожие статьи

  • АКАР утвердил стратегию развития на 2016 год АКАР утвердил стратегию развития на 2016 год

    Состоялась XXVIII ежегодная отчетно-перевыборная Конференция Ассоциации Коммуникационных Агентств России (АКАР). Основной повесткой конференции стало подведение итогов деятельности и утверждение стратегии развития Ассоциации на 2016 год.

  • Путин поручил разработать стратегию развития интернета в России Путин поручил разработать стратегию развития интернета в России

    Президент России Владимир Путин поручил до 1 октября текущего года разработать с участием Института развития интернета (ИРИ) предложения по формированию долгосрочной программы развития российской части интернета и связанных с ней отраслей экономики. 

  • Microsoft меняет стратегию развития Microsoft меняет стратегию развития
    В корпорации заявили, что сосредоточатся на выпуске устройств и создании сервисов и больше не будут исключительно производителем программного обеспечения. Эксперты считают, что такой шаг Microsoft многие могут счесть копированием действий Apple, пишет "Коммерсант-Украина".
  • Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 3) Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 3)
    Особое значение в этом процессе имеет совершенствование системы управления. Развитие системы управления предприятия осуществляется путем разработки и внедрения управленческих инноваций.Потребность в постоянных изменениях в управлении и методах ведения бизнеса обусловлена как внутренними, так и внешними проблемами. Внутренние проблемы, как правило, являются:o функциональные диспропорции;
  • Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 2) Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 2)
    Относительно человека этот общий закон биологии выглядит как одновременное стремление к стабильности и развитию. То же касается и различных сообществ людей, одной из разновидностей которых является коллектив предприятия. Цели предприятия - это, прежде всего, цели людей, работающих на нем. У каждого члена коллектива собственные цели; общими и главными для всех есть две цели - достижение стабильности и развития.
  • Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 1) Инновации как условие стабильности и развития предприятия (часть 1)
    Управление предприятием как вид деятельности носит двойственный характер. С одной стороны, эта деятельность означает регулярное выполнение определенных ранее определенных управленческих действий и операций (планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование).
  • На ежегодном отчетно-выборном собрании члены МАМИ подвели итоги 2010 года и определили стратегию развития на 2011 год. На ежегодном отчетно-выборном собрании члены МАМИ подвели итоги 2010 года и определили стратегию развития на 2011 год.
    Десять новых агентств присоединились к Ассоциации в текущем году, чтобы вместе развивать рынок маркетинговых сервисов. Сегодня МАМИ объединяет 41 агентство маркетинговых сервисов. Перед новичками и постоянными членами правление МАМИ отчиталось за свою деятельность.
  • "Большая Ложка" меняет стратегию развития "Большая Ложка" меняет стратегию развития
    В первом квартале 2009 года сетью супермаркетов «Большая Ложка» была пересмотрена стратегия развития сети, был проведен анализ ассортиментного ряда и политики ценообразования сети. Таким образом, можно говорить о переходе от «кредитного роста» к «естественному росту» и развитию сети. Это значит, что открытие новых супермаркетов будет происходить преимущественно за счет собственных средств компании. Также открытие новых супермаркетов «Большая Ложка» будет осуществляться не путем строительства новых зданий, а на условиях аренды уже готовых помещений.
  • ТНК-ВР меняет стратегию развития в Украине ТНК-ВР меняет стратегию развития в Украине
    Российско-британская нефтяная компания ТНК-ВP меняет стратегию развития на Украине. В пятницу она сообщила, что ведет переговоры о покупке нескольких сетей АЗС. Эксперты называют это следующими шагами ТНК-ВР по сокращению числа джобберов и увеличению собственной розничной сети, с помощью которой компания сможет осуществлять контроль топлива, продаваемого под ее брэндом.
  • Может ли отдел маркетинга отвечать за стратегию развития компании? Может ли отдел маркетинга отвечать за стратегию развития компании?
    Современные конкурентные войны ведутся в основном на маркетинговом поле, и оружие для них разрабатывается в соответствующих департаментах компаний. Неудивительно поэтому, что во многих фирмах (работающих, например, на телекоммуникационном или потребительском рынке) на директоре по маркетингу (разработчике секретного оружия) лежит едва ли не большая ответственность, чем на гендиректоре. Но означает ли это, что общую стратегию компании должны определять маркетологи? Или отдел маркетинга должен иметь дело с созданием инструментария (выбором оружия) для реализации задуманной наверху стратегии?