В жизни любой организации неизбежно наступает период, когда активно вводятся формализированные процедуры, правила и стандарты. От руководителей требуется делегирование полномочий и введение некоторых систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой.

Многим знакома ситуация, когда в период становления в компании царит «семейная атмосфера»: каждый сотрудник может зайти в кабинет руководителя и поговорить с ним по душам или высказать свое мнение. А когда за короткий срок происходит расширение штата, компания развивается стремительными темпами, руководитель уже не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками из-за нехватки времени и изменения бизнес-приоритетов.

Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации, сохранив при этом прежнюю комфортную неформальную атмосферу? Этот вопрос задают себе и владельцы компаний, и топ-менеджемент. Однако не все так просто, изменения в жизни компании неизбежно влекут за собой введение должностных инструкций, четкой иерархической структуры и прочих атрибутов, которые многими воспринимаются как пережитки «совкового прошлого», несущие угрозу сложившемуся демократическому стилю, доверительным отношениям, лояльности сотрудников друг к другу и к компании. Введение формализированных процедур особенно необходимо, когда на фоне интенсивного развития актуальными становятся цели внутренней стабилизации и охвата новых рынков. От руководителей требуется делегирование полномочий и введение некоторых формальных систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой. Для того чтобы не увлечься чрезмерной бюрократизацией, целесообразно переключиться на мероприятия по улучшению командного взаимодействия и совершенствованию системы управления.

Вот что говорят об этом процессе сотрудники одной из компаний: «Не всегда точно знаешь, к кому обратиться за консультацией и кто принимает решение по вопросу. Формализация нужна, однако не абсурдная, когда правило стоит выше логики». То есть формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений, что ведет к повышению эффективности бизнеса. С другой — независимо от того, насколько нововведение разумно, часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. В этом случае рекомендуется привлечь персонал к работе над составлением регламенти рующих документов. Срабатывает психологический механизм: человек с большей готовностью и желанием будет делать так, как он сам придумал и решил. Следовать правилам, разработанным самостоятельно, гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то, особенно если этот кто-то имеет смутное представление о специфике деятельности конкретного человека или подразделения.

Премировать или нет?

Оптимальное соотношение бюрократизации и формализации регламентирует отношения между подчиненным и руководителем, а также, выполняя функцию стабилизации деловых отношений, обеспечивает безопасность сотрудника, защищает его от эксплуатации.
 
Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. При этом неизвестно, как формируется размер бонуса, и что означает сама сумма, высоко ли оценена работа, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними. Рассмотрим ситуацию на примере. Сотрудник запланировал встретиться с руководителем, чтобы просить о повышении заработной платы. При этом в компании или в конкретном подразделении нет должностных инструкций. Сценарий предстоящей беседы может быть таков: «Объем выполняемой мной работы значительно расширился за последнее время», — говорит сотрудник. И слышит в ответ: «Наконец-то Вы начали справляться со своими обязанностями».

Как видим, сотрудник не может аргументировать свою просьбу о повышении оплаты труда, так как отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей не позволяет понять, что и в каком объеме следует делать, чтобы считать работу выполненной. Неизвестна грань между выполнением обязанностей и проявлением инициативы, следовательно, сотрудники не могут полностью понять, что нужно сделать в компании, каких показателей достичь, какие знания приобрести, чтобы увеличить размер зарплаты, и возможно ли это вообще. При такой системе материального стимулирования мотивация персонала ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна. Подобная неопределенность в обязанностях, критериях оценки работы, системе материального стимулирования может вызывать у сотрудников напряжение и демотивировать. Это приводит к снижению уровня доверия, отсутствию ощущения сопричастности бизнес-результатам компании, соответственно, пропадает интерес к работе.

Виталий Близнюк, директор по маркетингу сети магазинов "Твоя Кимната":
- Сегодня компании, получившие положительный импульс развития, должны решить для себя: сохранить дружескую атмосферу внутри коллектива или перевести ее в плоскость формализированных бизнес-отношений. По опыту могу сказать, что больше шансов сохранить дружеские отношения у компа­нии, где штат не превышает десять человек. На предприятиях с большим количеством персонала вопрос взаимоотношений становится более актуаль­ным, когда происходит структуризация внутри компании. На этом этапе ве­лика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудника­ми, работающими с первого дня возникновения компании, и новичками, нацеленными на карьерный рост.

Положительное разрешение подобных конфликтов зависит прежде всего от уровня компетенции и свободы топ-менеджеров. Один из способов — это формализация отношений между персоналом компании. В нашей компании была проведена разъяснительная работа среди персонала. Чтобы предупредить конфликтные ситуации, некоторым сотрудникам были предложены компенсационные пакеты, в том числе и повышение по службе. Следующий этап — описание бизнес-процессов и подготовка должностных инструкций. Причем, как пока­зала практика, наиболее эффективный подход — привлечение к описанию бизнес-процессов внешних кон­сультантов. А написание должностных инструкций проводилось с привлечением персонала.

Но ни одна инструкция не будет эффективно работать в компании без сохранения элементов нефор­мальных отношений, таких, как, корпоративные праздники, вечеринки, спортивные соревнования и т. д. Преимущества этих мероприятий очевидны: знакомство сотрудников с новичками, ускорение их адапта­ции в коллективе, возможность неформального общения.

Андрей Зайцев, начальник отдела закупок компании «Тексика»:
- В процессе роста компании измене­ние законов, по которым она живет, ощущают все без исключения сотруд­ники. Кроме формализированных и задокументированных преобразо­ваний, происходят изменения отно­шений внутри коллектива. Маленькая компания, как правило, живет одной семьей. Отношения выходят за рамки сугубо профессиональных. Формаль­ные и неформальные отношения тес­но переплетаются. Коллеги часто дру­жат семьями, общаются в свободное от работы время. Традиционно активно отмечаются праздники, дни рождения сотрудников, независимо от должности.

Когда численность персонала увеличивается в несколько раз, атмосфера в компании меняется. В коллектив со сложившимися связями, устоявшимися отношениями приходят новые люди. Поэто­му из практики знаю, что при большой численности персонала праздников становится так много, что их проведение приходится ре­гулировать вплоть до полного запрета. Причем официальное регу­лирование, с жестким перечнем «что можно и чего нельзя делать», выглядит в глазах персонала вполне этично. Есть примеры, когда рядовые сотрудники становились инициаторами подобных запретов.

Можно ли в быстрорастущей компании избежать формализации отношений? Ответить однозначно сложно. Нельзя — потому что большая компания живет по иным законам. Появляются новые со­трудники со своими амбициями, взглядами, целями, что, естествен­но, провоцирует возникновение большего количества конфликтных ситуаций. А для завязывания отношений, при которых люди будут склонны к компромиссам, необходимо время и соответствующая обстановка. В нашей компании соблюдается баланс за счет объеди­нения формального запрета на индивидуальные празднования на широкую ногу и неформальной традиции празднования дня име­нинника в конце каждого месяца с легкой закуской, презентами, пожеланиями от всего коллектива.

Рост компании для сотрудников чреват увеличением нагрузки на работе, в первую очередь эмоциональной. Иногда просто нет сил и желания завязывать неформальные отношения. С другой стороны, хорошее настроение сотрудника, его позитивный настрой самым благоприятным образом скажутся на качестве работы. Стремление сделать людей роботами без чувств и эмоций, лишить их всего лич­ного, создает напряженную обстановку. Работа от этого только про­игрывает. Безусловно, здесь важен взвешенный подход. Все хорошо в меру, и на первом месте должны стоять профессиональные инте­ресы. Поэтому я — за профессионалов, создающих вокруг себя не­принужденную атмосферу, в которую намного легче вписывается корпоративная культура. 

Этические аспекты формализации взаимодействия

Грань формального и неформального всегда будет расплывчатой: никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего процесса. Пример из книги «Индустриально-организационная психология» Дж. Линд как нельзя лучше иллюстрирует сказанное. Роберт Уолкер, начальник информационного отдела Hewlett-Packard, сказал: «Мы просматриваем электронную почту и, вероятно, это не чье-то личное дело (занятие), а составляющая работы компании. И я думаю то, чем занимаются наши сотрудники, не должно носить приватный характер в рамках компании Hewlett-Packard». Действительно ли необходимость контролировать персонал дает работодателю право знать содержание любого отправляемого или получаемого послания? Проверка переписки в той или иной степени обусловлена скорее личным, а не корпоративным интересом. Нужно учитывать и то, что тенденция к увеличению продолжительности рабочего дня не оставляет людям иного выбора, как решать некоторые свои личные дела, находясь на рабочем месте, посредством электронной почты, ICQ, общения в чатах, посещения форумов.

Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя за рамки корпоративных интересов. Пусть некорректным считается обсуждать романы на работе, однако это происходит и объясняется тем, что близкие отношения между сотрудниками могут задевать интересы самой организации или попросту быть разрушительными для нее.

Хотя времена, когда любовные связи обсуждались на партийных собраниях позади, и сейчас в некоторых компаниях считают, что никакие личные интересы людей не могут и не должны реализовываться в рабочее время.

Как бы там ни было, формализация не может абсолютно вытеснить неформальные отношения. А если руководство компании рассчитывает на это, то рискует встретить протест со стороны персонала и ухудшить организационный климат в целом.

Миф о политике открытых дверей

Результаты многолетних исследований и отечественных, и западных специалистов показывают, что «политики открытых дверей» явно недостаточно, и менеджеры вынуждены дополнительно активизироваться, чтобы получать полезную информацию «снизу», иначе множество сообщений, которые могли бы сослужить хорошую службу «наверху», растекаются по горизонтали к коллегам.

На одном из торжеств компании Ford чествовали механика, проработавшего 25 лет. После поздравлений и вручения подарков механик сказал руководителю: «Все двадцать пять лет вы использовали мои руки. Но если бы вы спрашивали меня о том, что я думаю, все двадцать пять лет вы могли бы использовать и мои мозги!».

В данном случае мощный уровень формализации, пусть и обоснованный размерами организации и рутинным характером работы на конвейере, закрывает доступ инициативе, суживает информационный поток «снизу-вверх», снижает конфиденциальность коммуникации. Оптимальное соотношение бюрократизации и формализации регламентирует отношения между подчиненным и руководителем, а также обеспечивает безопасность сотрудника, защищает его от эксплуатации. Формализация, регулируя отношения между владельцем бизнеса, руководителями и специалистами, проявляется в коммуникациях всех уровней, а потому влияет и на другие процессы в компании: лидерство и руководство, ответственность и принятие решений, стратегию и тактику.

Факторы оптимальности

Вариативность факторов оптимальной формализации зависит от специфики бизнеса, тем не менее, можно выделить три базовых. Первый фактор — настоящий уровень развития компании. Развивающаяся компания, как уже определили, сталкивается с необходимостью формализации. Однако если в компании наблюдается организационный кризис, излишняя формализация может быть крайне нежелательна, поскольку замедляет процессы делегирования, передачи компетенций, принятия решений, которые в этот период должны отличаться особой оперативностью.

Второй фактор — размер компании: чем она больше, тем в больших бюрократических элементах она нуждается. Так, традиционная для небольших фирм форма поддержания неформальных отношений с персоналом на пикниках или «за пивом» по мере роста компании становится неприемлемой. Однако такое общение ни в коем случае не следует запрещать, только модифицировать в зависимости от количества сотрудников и ресурсов компании. Правда, далеко не всегда персонал высоко оценит банкетный зал VIP-уровня по случаю профессионального праздника. Тогда как идею отдыха на природе, с традиционными шашлыками, возможностью каждому найти занятие по душе (игры с мячом, отдых в тени на травке) поддержат все без исключения.

Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования.

Четкое описание характеристик, свойств, критериев выполняемой работы каждого подразделения и/или отдельного сотрудника — третий фактор, который должен учитываться для оптимального уровня формализации в компании. Чем выше сложность и необходимость творческого подхода, чем большей степенью неопределенности характеризуются условия деятельности, тем меньшая степень стандартизации работы необходима. И наоборот, чем более стандартная работа, тем большей формализации она требует. В многопрофильных компаниях оптимальный уровень не только может, а часто и должен различаться в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения. Например, работа криейторов в рекламном агентстве должна быть гораздо менее формализирована, нежели работа менеджеров, работающих с клиентами.

Правила, кроме того, что они прописаны, должны быть понятны сотрудникам — тогда возникает определенность в отношениях отдельных людей и целых подразделений, снимается двусмысленность и создается структура, в которой возможна четко скоординированная работа. Формализация может как повышать ответственность и мотивацию, так и стать причиной их снижения, она либо обеспечивает стабильность внутриорганизационных процессов, либо лишает компанию способности гибко реагировать на внешние изменения. 

Автор: Лана Седова
Источник: "Генеральный директор"
Перепечатано: www.management.com.ua